目标观后感范本八篇

关于“目标观后感”我们写了一篇文章欢迎大家来浏览，问题来了，如何才能写好作品名观后感呢？在欣赏过程中，我们对影视的剧情会有独特的见解。欣赏了作品之后，写一篇观后感能让自己体会到更深层次的感悟，在写观后感时，需要把握“观”和“感”之间相吻合，仅供参考请大家认真阅读下列信息！

对于“观后感”这个词，我们可以将其分为两个部分：“观”和“感”。观就是指我们通过观看一部作品，对其内容和形式进行理解和认知。观后感的主要目的就是表达出我们对作品的观察、理解和评价。而感则是指我们在观看作品过程中所产生的情感和体验。观后感不仅仅是简单地将自己的感受表达出来，更是要通过感悟作品中的情感、意义和思想，从而能够深入思考和反思自己的生活和价值观。

写好作品名观后感的关键在于如何把握好观和感之间的平衡。首先，我们需要全面观察和理解作品的内容和形式，从中获取观点和主题。这需要我们对作品进行深入研究和思考，而不仅仅是停留在表面的感受上。其次，我们要将自己的感悟融入到观后感中，通过个人的情感和体验来表达对作品的理解和评价。但是，我们也需要注意不要过于主观和片面，要通过作品自身的内容和形式来支持和证明我们的观点。

在写作观后感时，我们还需要注意以下几点。首先，要有明确的观点和目的，不能随意发表自己的感受和评价。其次，要用简洁明了的语言来表达自己的思想，避免过于啰嗦和冗长的描述。同时，要注重结构的合理性，运用段落来组织自己的观点和论述，使读者能够清晰地理解和接受。最后，要注意文采的运用，通过恰当的修辞和语言技巧来提升观后感的艺术性和表达力。

总之，写好作品名观后感需要我们在欣赏作品的基础上，通过思考和感悟对作品进行理解和评价。要做到观与感相吻合，既要准确表达自己的观点和思想，又要基于作品本身的内容和形式来进行论述。希望以上信息能够对大家撰写观后感有所帮助！

目标观后感 篇1

鸡年伊始，利用春节假期难得的闲暇时间，阅读了部门领导推荐的以色列著名企业管理大师goldratt博士的《the goal》一书，感触还是很多的。刚看到书名的时候，以为和市面上在售的很多管理学书籍一样，无非就是枯燥乏味的罗列一些理论，最多加上一些案例分析而已，对实际工作帮助不大，也就没太当回事。直到真正开始阅读的时候，才被书中的内容和讲述方式所吸引，值得琢磨许久。

书中以**的形式，讲述了主人公罗哥如何带领团队在短短3个月的时间里使一个频临倒闭的工厂走出困境、扭亏为盈的故事，将goldratt博士所发明的toc企业管理方法生动形象的进行了讲述。toc全称是theory of constraints，被称为简单而有效的常识管理，其管理方法的关键词是***straints，即制约。其理论核心在于：

整个系统的性能通常由几个因素决定，这些因素是系统的约束条件。这也和我们平常所说的“木桶理论”有些相似。要确定系统的约束条件，首先需要确定系统的目标。不同目标的约束是不同的。

作为营利性企业来讲，“赚钱”是企业最基本的目标，而财务管理的目标是“股东财富最大化”，即财务管理的目标服从于企业目标，两者是一致的。

在阅读的同时，我也觉得我们公司和目前主角罗哥的工厂有多相似。如何突破销售低迷、亏损严重、士气低落、效率低下的局面？参考罗哥的做法，首先要明确企业的目标是赚钱，而赚钱来自于项目，项目就如同父母生孩子，不但要“优生”，而且要“优育”。优生学是所谓的投资前和投资中管理，优生学是所谓的投资后管理。

而这些工作不是一个人或一个部门可以完成的，需要各个部门的协作，这就需要公司有一个“罗哥”式的人物勇敢站出来，根据这一目标制定公司的发展战略，调整公司组织架构，使职能分工清晰，责权明确，才能使公司走在正确的道路上。

在“优生”阶段，为了赚钱的目标，投资前的市场调查和投资分析极其重要，只有加强投前管理和投中管理，根据市场变化及时调整投资方案，才可能选择优质的项目，才可能给企业带来增值和贡献，达到事半功倍的效果，如果项目投资有先天性缺陷，后期再怎么努力也只能降低亏损，而无法真正给企业带来盈利。同时，也容易导致资源配置不合理和腐败。

在“优育”阶段，重点就是营运管理，包括销售、采购、安全、资产维护等方面，按照主人公罗哥的理解，赚钱的衡量指标或者方式是“增加有效产出，但同时减少库存和营运费用”。我们公司目前所属的行业性质决定了毛利率不高、库存不大，而在剔除折旧摊销、利息费用、人力费用后，运营期可控的营运费用所占全部成本比例仅为10%左右，费用下降空间有限，所以制约因素重点还是在销售，反过来也印证了项目投资决策对盈利水平的影响程度。任何无法增加有效产出的工作都应该被停止，如同罗哥工厂里机器人的例子一样，如果每个人都认为机器人大大提高了生产力的话，那就大错特错了，从目标的角度看，机器人根本没有生产力可言，有时候可能只是用来博取眼球的。

类似这样的事情我相信在我们实际工作中也大量存在，盲目模仿、生搬硬套，只会增加成本，变为累赘，使企业积重难返。

和书中的财务总监刘梧一样，我们每天也都从事着同样的财务工作，沉迷于各种繁琐的数据和报表，整日忙的不可开交，重复给不同的部门和同事发送冗杂的邮件，解释同样的事情，很少反思所做的这些事情是否能为企业赚钱，是否能增加有效产出并减少费用。有人总结说“每天的工作，至少应该有三分之一的时间需要用来思考”，对于这点我比较赞同。只有努力思考，才能理解是非，只有目标或方向是对的，才能通过努力实现。

以井底之蛙的视角和格局，或许永远看不清***straints之所在。

正如道德经中所言“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，确保走在正确的路上，才会离终点越来越近。

白小刚2017年2月10日星期五

目标观后感 篇2

读《小学语文教学内容指要汉语阅读》有感

寒假期间，有幸拜读了吴忠豪主编的《小学语文教学内容指要》，书中详细介绍了小学阶段汉语教学和阅读教学各个阶段的目标和内容，掩卷深思，深深感到自己的不足。

作为一线教师，首先要对课文有一个透彻的认识，明确重点。一篇篇课文如同一个个人，其个性是十分鲜明的，每一篇课文所承载的教学目标都应该带有该文本特有的印记。不同类型、不同文本的课文对于掌握知识、培养能力、陶冶情操的优势必然是不一样的，教师一定要深入钻研教材，充分把握文本突出的带有一定规律性的语言现象，确定重点，取舍内容，使其真正为学生学***、体悟阅读方法、促成阅读行为变化服务。

其次我们要分析学生，选准基点。学生是中国学生。在确定课堂目标时，分析他们现有的学习和潜在的学习尤为重要，这也是语文教学学生特点的一个具体体现。学情是有可知性和规律性的，教师要了解特定年龄阶段学生学***的兴趣、***学***特点，也要走到学生中间去倾听、了解、观察针对特定学***时学生的学***和对学***安排的需求。

阅读文本只是阅读的基本行为。阅读教学的目的不仅仅是获取文本所包含的语言和情感信息。阅读的最终目的是通过阅读学习阅读，获得综合能力的发展。这就要求教师在教学设计时正确把握教材的重点、难点，挖掘教材中所蕴涵的深层的思想内容，找到那些牵扯到课文重要观点和主题阐释的语句，精心设计带有全局性的精致问题，通过适时的课堂体温，引领学生深入**感悟交流。

总之，此次阅读，使我更加深刻地认识到作为一名语文教师必须不断更新自己的教学观念，改变旧的不能顺应学生发展的教学模式，要学***念、新方法，更深入地了解自己的学生，钻研教材教法，不断提升自己的教育教学教研水平，只有这样才能适应小学语文现代教学的需要。

目标观后感 篇3

这是一本关于管理的书。作者通过主人公罗哥先生成功地挽救了这家工厂，使我们对管理有了很好的理解。管理学是系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理科学是适应现代社会化大生产的需要而产生的。其目的是：

在现有条件下，研究如何通过人、财、物等因素的合理组织和配置，提高生产力水平。

首先，无论做什么，都要明确方向性指标和目标。这样，你就可以确保你所做的和付出的是有价值和有意义的。相反，盲目地做没有目标的是只会降低你的效率。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。

但在他不断降低成本、员工加班加点之后，工厂为什么还在亏损呢？回首过去，我们会发现，原因是他一开始没有明确的目标，他不知道自己应该朝什么方向走。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。

第二，当我们清楚地知道我们将要做什么时，在达到目标之间剩下的就是过程。法约尔的经验：管理是一个由计划、组织、指挥协调和控制职能组成的活动过程。

这本书提到了三个措施，总厂，有效产出，库存和运营成本；以及一个制约因素，瓶颈。这三项措施是相互依存的，它们的不断变化决定着工厂的最终支出和收入。如何规划和控制这三个指标以达到预期效果？

同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是管理者需要考虑的问题。

只有成功地规划、组织、指挥、协调和控制这些要素，目标才会离你更近。

最后，如果有一千个人在读《哈姆雷特》，那么就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别在于人具有较强的思维能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道在实现目标的过程中有几个重要的指标和制约因素时，剩下的就是如何做到。

弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是准确地知道别人要做什么，让他以最好的方式去做。主持人罗哥先生遇到了一系列的问题。

原因在于三个指标和制约因素的变化。虽然他通过思考和思考，终于解决了眼前的问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是罗哥先生在书中说的：

“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不局限于现有的规章制度，而是适应整个社会的变化，是一种不断变化的思想。

目标读后感（二）

当我第一次读《目标》这本书时，我感到震惊。许多情节相似。罗哥遇到的一些问题正是制造部门经常面临的问题。给他印象最深的是书中提出的瓶颈理论。再看【目标】，真是收益非浅。

震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。

赚钱是企业的目标。有效产出、库存和运营费用是工厂实现目标的三大衡量指标。生产过程的目标是什么？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决这一问题的关键是**瓶颈或“瓶颈”。

如何**瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，**可能出现瓶颈的工程。

其次，注意瓶颈出现周期。顾客要求的产品总是有淡季和旺季。根据上一个旺季的时间和所需产品的类型，**哪些项目可能存在瓶颈。提前**瓶颈为解决瓶颈问题、减少瓶颈影响赢得了时间。

如何解决瓶颈问题呢？

1.扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；

2.根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。

三。解决瓶颈问题后总结。通过对瓶颈产生和解决过程的总结和思考，形成新的瓶颈问题清单，固化标准；

在实际工作过程中，要解决瓶颈问题，需要注意以下操作细节：

l、 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。

所谓物流平衡，就是将所有工序与瓶颈机床同步，从而使生产周期和在制品最小化。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，所以市场一直在变化；生产能力的稳定只是相对的。

所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；

2、保证瓶颈工程100％的“利用”。

正如【目标】一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括准备时间和加工时间的调整。

但对瓶颈资源和非瓶颈资源调整准备时间的意义不同。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。

因此，对瓶颈资源应采取特殊的保护措施，防止因管理不善而造成资源中断或等待工作。

三。通过改变加工批次，加快产品流程。

对于大量的特殊注塑订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

4、合理地进行排产。

根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈项目必须按照生产进度计划安排和组织，及时拉动生产产品。

5个。调度作业时考虑瓶颈项目的资源。

涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。

人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的重点自然在于瓶颈问题，这里的资源配置也应该有所偏向。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。

[目标]提供了解决瓶颈问题的方法。 生产控制也是如此。 生活有何不同？

目标观后感 篇4

电影《目标》观后感

班级利用周二的时间组织大家观看了电影《目标》，片中的主角一开始面临着诸多难题，最后一一化解，其中有许多值得学习之处。

第一个问题是，主人公所在的工厂由于管理不善，陷入延迟交货、持续亏损的困境，面临工厂倒闭、员工失业的风险。这是生死攸关的时刻。主人公承担起当队长的责任，带领大家努力工作，倾听大家的意见，从不错过任何机会。

在接下来的情节中，主角得到“大师”的指点，意识到自己之前一直在为一些偏离目标的统计数字而沾沾自喜，比如说机器的生产效率提高了36%，但却忽略了工厂不赚钱的事实，这就好像一个人每天埋头苦干，最后却发现成长的梯子搭错了地方。

人生难免要走很多弯路。没关系。我不怕犯错误，只怕不改变。

影片描述了一个有趣的活动，主人公陪儿子和一群小伙伴去远足。主角采用了让速度最慢的人走在最前面的方法，从而达到了不让任何一个人掉队的目的，但这样做显然拖慢了整个队伍的前进速度。这时候主角突然明白了“瓶颈”一词的含义，工厂所面临的问题正是因为流水线上存在瓶颈环节，才导致了整体生产效率的下降，这才是产品不能按时交货的根源所在。

找到正确的目标，找到问题的关键，然后一切都会顺利。生产线的瓶颈解决了，工厂终于扭亏为盈。然而，新问题接踵而至，老板要求提高盈利能力。

这个要求没有错。在生活中，我们应该不断地设定新的、更高的目标，追求卓越。

提高盈利能力的关键不在于产能，而在于市场。如果没有接到新订单，盲目扩大产能是不合适的。表面上看，扩大市场份额似乎是工厂无法控制的，但真的是这样吗？

每一个人都有自己的“关切范围”和“影响范围”，所谓“关切范围”就是那些想做的事，而“影响范围”则是指能做的事。一般来说，关注的范围大于影响的范围。如果我们只关注关注的范围，结果会是抱怨、逃避和等待天上掉馅饼。只有脚踏实地，管理好自己的势力范围，提高各方面的能力，才能进一步扩大自己的事力范围，把自己想做的变成自己能做的。

影片中，主人公与销售人员建立了良好的合作关系，从而间接影响到客户，实现了自己与客户的双赢，最终实现了提高盈利能力的目的。虽然这个例子在实践中很难照搬，但它告诉我们一个道理：通过自己的努力，运用各种或直接或间接的方法，可以将关注的范围转化为影响的范围。

我最佩服电影中的主人公的是他总是表现出一种团队精神。让我们记住这句话：这不是长跑，而是团队活动。只有当每个人都走到了尽头，才算成功。

不抛弃，不放弃！

目标观后感 篇5

《目标执行》是一本什么样的书？这是一本帮助员工正确设定工作目标，明确工作计划，掌握工作流程，全面执行任务的学习书。本书能督促、协助和提高员工的执行力。学习使用本书能使员工更有效地执行公司的战略目标。

本书第一至第四部分为读者提供的是：设定目标、制定计划、执行流程、有效执行的理念和方法，可供读者作为参考和借鉴；第五部分提供的是督促、辅助并达成目标的**，读者必须每天认真坚持填写**。只有通过日常的监督、检查和落实，我们才能展现出这本书为您提供的神奇力量。

坚持学习并持续使用本书一年后，你的工作和生活将焕然一新。

目标决定方向，执行决定绩效，两者的结合决定企业的成功。实际的情况是，企业里的绝大部分员工对目标和执行的重要性，无论是在思维的层面，还是在实践的层面，都不是那么清晰、具体。为了实现企业制定的战略目标，必须有人来实施这些目标。

毫无疑问，实现企业战略目标的关键是执行者。面对激烈的市场竞争和外国跨国公司的挤压，中国企业不仅需要高素质的人才，更需要能够坚决贯彻企业战略目标、取得显著业绩的高管。

企业的成功程度是由目标和执行所决定。企业不仅需要制定战略目标，员工也需要制定相应的工作目标。有了目标没有执行，一切都是纸上谈兵！

事实上，我国许多企业没有制度、没有计划、没有战略目标，但无乏真正落实和有效事实。最根本的原因是缺乏真正落实企业战略目标的执行者。

企业里绝大部分员工之所以无法贯彻实施企业战略目标，取得显著的业绩，道理十分简单，他们要么不知道如何设定清晰明确的工作目标，要么不知道如何持之以恒地朝着明确的目标执行。

对于绝大多数员工来说，实现半年目标是最大的工作时间浪费和企业资源浪费。要想让员工能够贯彻实施企业战略目标、坚决执行并取得显著的业绩，就必须让他们学习更简单有效的设立明确目标和坚决执行目标的方法，正如海尔集团总裁张瑞敏所讲：目标只有量化到年、季、月、周或每一个过程里，每日都做到全面控制、检查、清理、落实，任何目标都能够得到执行。

《目标执行》为企业员工提供了一套简单明了，便于操作，成效显著的制定和实现目标的执行方案。实践本书提供的执行方案，员工就能够围绕企业战略目标而设定相应的工作目标，同时制定可行的计划，全力以赴地执行目标，从而使企业与员工取得辉煌的业绩。

目标观后感 篇6

当自己人生的钟纳

在看《目标》之前，我一直认为用这么一大本书来阐述一个极其简单的问题简直是浪费时间，这就好比《细节决定成败》一样，整本书的内容就是为了证明这个标题。但是当我看完之后，我的想法有所改变，我们都认为这是一个很简单的道理，一说就懂，但是要知道这个道理是怎么来的，却着实值得我们认真思考和回味。如果从找瓶颈方面我们做一下外扩，将我们的整个人生当做需要一生来经营的东西，运用已经成型的思考模式来思考我们不同阶段的人生瓶颈，去找到相应的解决方法，这才是《目标》这本书要传达的意思吧，如果仅仅浅显的认为作者只是在讨论生产的过程，那我们也许还没有真正体会到作者写这本书的“目标”了。

可以说，我对这本书的感觉比别人更直观，因为我也管理过一家制造厂，我经历过很多事情，我也做过一些方法，甚至比罗格更好。但是，我没有罗哥那种全局的眼光，那种能反抗一切大家已经***的都接受了的规则，更没有他那种带着整个团队一起思考，一起找到解决问题的方法的领导力。这里有一个简短的介绍。我从事制造玩具和剃须刀用微型马达。每个厂家对不同的产品都有不同的型号，所以我只能按照订单生产，而不能提前生产和储存在仓库里。

我们的主要客户是玩具制造商，而出口玩具制造商有很强的季节性。四月到九月是旺季，其他月份是淡季。

一、工厂篇

工厂的目标是什么？采购、聘用优秀人才、高科技、生产有质产品、销售有质产品、争取市场份额、良好的沟通和客户满意度是否划算？所有这些都是工厂运作成功的基本要素，公司可以用它们赚钱。

但是，这些条件本身不是目标，它们只是达到目标的方法而已。如果公司不赚钱，那么名单上的每一项都会变得一文不值。

工厂的目标就是赚钱，那么以钟纳的话来说，也就是能让我们朝着赚钱的方向迈进的行动就是有生产力的行动，不能让我们赚钱的行动就没有生产力。过去几年，优尼工厂都一直远离赚钱这个目标。我们所做的其他事情都是为了达到这个目标，但是有时候在实际的情况中，我们往往忽略了这个目标，因为在日常的管理中，我们监视整个生产线的时候，总认为只有工人一片繁忙的景象才是正确的，因为我们自觉不自觉的就会使用会计成本理论，工人如果闲下来，就是在浪费时间和金钱，增加制造成本。

不考虑这种忙碌是否正常，能否有效地给公司带来利润。我曾经犯过这个错误。当时正是工厂生产的淡季。为了让工人有事可做，让他们生产非订单产品，产生了大量积压库存。六个月后，这些产品以低价处售。

会计成本vs有效产出

本文提出了一种不同于传统成本会计的方法。这种方法有三个衡量指标，即有效产出、存货和营业费用。其具体目标表现为增加有效产出，同时降低库存和运营成本。

有效产出是整个系统通过销售赚钱的速度。这是通过销售，而不是生产。假如你生产某样东西，但是却卖不出去，这就不是有效产出；第二个衡量指标是存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；最后一个指标就是营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。公司的目标是增加净利润，增加投资回报和现金流，这和我们赚钱的目标是一样的。

这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。只要记住，我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。不要着眼于局部效益

使用文中用争论的一个焦点事件。成本核算使用机器人来提高该站36%的生产力，这并不意味着该公司能多赚36%的钱。只考虑机器人的成本问题，而不考虑整个公司的利益，增加的库存可能已经超过了效率带来的利润。

机器人制造了一堆我们没有得到订单的零件，也就是说，我们不需要的零件

我能不能假设让员工工作和公司赚钱是一回事？我们过去都抱着这种想法。我们的基本原则是，让所有的人员和设备都不断的工作，不停的想办法催赶产品出门；无事可做的时候，就制造一些工作出来；当我们制造不出工作的时候，就调动人员；而当我们把人员调来调去，但他们还是无事可做的时候，我们就裁员。

我们也许会反驳，比如：有时候被情景所逼，机器人是工厂里最昂贵的设备，我们必须让它发挥生产力；我们必须满负荷的生产才能保持高的生产效率。工人们确实需要不断地工作。如果他们不工作，他们认为他们是在浪费时间和金钱。

而且我们在计算成本时总是理想化的，而会计成本也是一种非常简单直观的方法，大多数时候我们都用它。并且在生产的时候我们大多数人都会想当然的认为，我们终于会用得上这些零件的，每当生产效率下降的时候，每个人都无视原本对未来的预估，拼命让生产线保持忙碌，于是我们制造了大量存货，假如未来景气不如我们想像得那么好，没有资金支持这么多的存货的时候，就要付出很大的代价。现在就是这样了。我们一年中的大部分时间都在制造库存前度过，但是场对我们不利。

实际情况是：为了给机器人做更多的工作，我们分配了更多的材料，这导致库存和成本增加。然而，从表面上看，这些零件的单位成本已经降低。

但是，从整体上看，这增加了仓库的额外运营成本。问题是每个人都认为机器人大大提高了生产率。从目标的角度来看，机器人根本没有生产力。如果没有恰当的使用，根本就是反生产力

瓶颈&有效产出

罗哥在徒步旅行中认识到了一些道理，即依赖性和统计波动性。通过玩火柴盒的游戏直观的将这种道理提炼出来，最后在和员工打赌的时候在现实中得到了验证。当时我自己在管理生产线的时候，并没有去考虑这么多，倒是知道瓶颈是怎么回事，流水线上有材料堆积的地方就一定是瓶颈，必须要解决的地方，倒是没有太关注统计波动对整个生产线的影响。

实际上，在本文给出的示例中，每个人走得多快并不重要。无论现在是谁在前面带头，他的行进速度一定比平均速度快，就假定他的时速是每小时三英里好了。那又怎么样呢！

他的速度能帮助整个队伍走快一点，能提高有效产出吗？绝不可能。队伍中每个孩子都比跟在他们后面的孩子走得快了一点。

他们之中，有任何人协助了整支队伍加快速度吗？当然没有。贺比还是依着他自己的速度慢慢走，他才是决定了整支队伍有效产出的关键。

这个理论和“木桶理论”及其相似，决定盛水多少不是最高的木板，也不是平均木板，而是最短的那个木板。我们应该明白，不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，去找到“贺比”，去找到短板！

找到了瓶颈之后，绝对不可以浪费瓶颈的时间。其中一个方法就是让瓶颈在午餐时间工作，另外一个方法就是让瓶颈不要去处理不良的零件，在瓶颈处理零件的时候先将不良品挑出来。第三个方法就是不让瓶颈处理不需要的零件。

因为瓶颈停工的话，工厂没有丝毫产出，但是却要照付营运开支，损失的不只是成本会计上三十二块或二十一块零件制造的成本而已，真正的成本是整个生产系统每小时的成本，也就是两千七百块钱。对于优尼工厂目前来说：热处理和ncx-10是整个工厂的瓶颈，能把这两个工序管理得好，很可能就决定了这个工厂到底有没有前途。

工人闲着不做事是不是效率不高？

很多人认为这是一个很明显的事实，因为这样浪费钱呀！难道我们光付钱请人不做事吗？我们负担不起人力的闲置，这样一来，成本会高得超出我们的负担，这样做不但没有效率，而且生产力很低。

但是最后作者他们最后得出这样一个结论：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。

公司开始的时候碰到的首要问题就是：公司一方面生产不出订单，一方面又由于效益的下降裁员，似乎是一个悖论，使得总部都想将他关闭。裁员解决了问题吗？

没有，降低了存货吗？也没有，降低的只是小部分的运营费用。但是我们的目标不是降低营运费用一项而已，你的目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。

原因在于你们错误的假设，以为必须让工人每分每秒都在生产，才算有效率，否则就要靠裁员来省钱。

做管理人员一直不能逃脱这样一个困扰，不希望员工无事可做在**闲着，一是认为降低了效率，浪费了金钱；二是认为这样也显得自己管理能力不行。但是，闲着有什么不好呢？既然他已经在这里领薪水上班，让他闲在那里，不会增加我们的开支。

无论他忙着生产零件或闲在那儿待命，都不会提高我们的营运费用。但是存货过剩却会让我们积压了一大笔资金。

所以从整体来看，只要能提高有效产出，工人闲着也许更高效！

减少库存，降低资金抵押

为了减少库存积压资金的这个问题，也就是解决资金瓶颈。假如我们把批量减半，那么我们随时都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。假如我们可以和**商谈好的话，我们就可以把所有的存货减半，而一旦我们把存货减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力

记得我将所有的费用都摊销的生产成本上的时候，我们的加工**根本赚不到钱，而总经理当时为了使客户满意，将一些不赚钱的订单也接过来，为的是使能搞好客户关系，能接到其他订单，我的建议是不要做哪些不赚钱的订单，只接赚钱的订单。

二、思考篇

罗哥很辛苦的最终解决了工厂所面临的问题，如果本书就此完结，算不上是一本好书。在他即将上任的时候，他想把这种方法总结出来，之后就可以找到解决其他问题的方法，思维和知识无关，就像钟纳是物理学老师，却可以很清楚的知道问题所在。我从本书中感悟以下几点。

改革总会遇到很多阻力。

在雷夫要求史宾赛准确的记录锅炉为每一批零件加热的时间时候，史宾赛却生气了，认为数据不需要那么精确。还有即使到最后，公司赚钱了，总部一起抱着成本会计的人一样不认同，认为降低了效率，所以要改变整个大家已经***的东西，会遇到很大的阻力，需要我们去坚持。因为我们大多数时候都会根据过去所依赖的直觉，按照业界通行的做法来做事。

但是只要我们投注时间下去，根据基本原则，重新检验做事方式，敢于打破了金科玉律：工人的生产效率——可以远远抛到窗外去了；批量拼命加大——也可以抛到窗外，不管它了；只因为我们有材料，有人力，就分派工作——也可以置之不理。终究会赢得成功！

瓶颈是一个动态的过程

本文中，有效产出增加以后，工厂的生产负荷加重，所以除了热处理和ncx-10以外，其他产能的设备也不够了。当生产不再是瓶颈的时候，销售就变成瓶颈了。当工作不再是瓶颈的时候，和妻子之间的关系就是整个人生的瓶颈了。

所以，瓶颈会随着情景的改变而改变。

寻找瓶颈的步骤

步骤一：找出系统的制约因素。

步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。

步骤三：其他的一切配合上述决定。

步骤四：把制约因素松绑。

步骤五：警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素

我们目前所做的一切改革，所有我们打破的金科玉律，都有一个共同点，就是都根源于成本会计。局部效率、最优批量、产品成本、存货估价，是只见树木不见森林的会计成本。缺乏合理的长远策略、衡量指标有问题、产品设计落后、生产时间过长、推卸责任的心态、冷漠，所有这些都彼此相关。

我们必须从核心问题着手，找出所有问题的根源，找出制约因素的真正意义就在这个地方。重要的不是把害处依照严重性一一列出来，而是要找出所有问题的根源。在工厂里，真正的制约因素都不是机器，而是政策。

政策已经制定了衡量的标准，为了省去麻烦和责任，我们***原有的这些标准而不去思考他的存在正确与否。

目标观后感 篇7

2012年春季班许亮学号：2012m8008744024

大学读的是商业经济管理，毕业后又陆陆续续接受了不少管理类的培训，闲暇时读过《六西格玛》等管理类书籍，但始终没能找到书中内容与工作衔接的感觉，这些管理培训与书籍，过多强调理论知识与原则分析，很难有代入感。遵从龚老师的推荐读了《目标》一书，感触颇深。

《目标》是由高德拉特博士与科克斯合著的一本企业管理读物，作为著名的以色列物理学家和企业管理顾问，他用小说的手法，从一个物理学家的角度审视企业运营的环节，用简单通俗的生活常识解决复杂的企业管理问题，堪称经典。用一句话概括就是“用生活常识去管理”，全书用浅显易懂的常识问题剖析了主人公罗哥所在工厂以至事业部所遇到的生产力问题，结合我所在公司面临的现状，有极大的启发。我想，通过回答以下五个问题，可以有助于理解《目标》一书所传达的理念。

一、 常识与科学有什么样的关系？

我们往往希望用更科学的方法和更科学的技术手段来提高企业的工作效率和盈利能力。个企业都建立了一系列的考核指标和方法，但系统复杂、计算准确是不是最好？高德拉特博士在书中证明的是——我们不需要花费巨大的代价来构建新的科学，或扩大现有的科学领域，更高级的技术（比如书中的机器人）未必就能成为企业提升的关键因素，我们只需要拿出足够的勇气面对困难，要挑战固有思维，尝试用常识性的方法去思考和解决问题。罗哥通过与家人的讨论，与母亲的对话，以及解决童子军穿越问题，获得了突破困境的灵感。

作为一个企业的管理者，有一个盲目的问题。要转变观念，打破传统方式，用简单的方法解决复杂问题。

二、 管理的任务是什么？

我们经常在繁忙的工作中迷路。管理的任务是什么？站在每一个岗位上，都会有不同的答案，但你能否抬头一看，企业中每个单位的任务都是人为设定的，以实现企业的目标。企业的目标究竟是什么？

很俗的答案，是赚钱。一个更精确的定义是，企业现在和将来都应该持续获得最大的利润。认识到这一点，我们可以重新审视我们的每一项管理任务是否都符合这一目标。

当我们使用更先进的技术来提高生产率时，比如机器人，我们真的朝朝企业的目标前进了吗？生产力较高的科学产品必然有其自身的优势，但能否得到很好的利用，需要企业管理者调整管理手段和考核指标，使科学在生产中发挥最大的优势。

三、 如何将目标贯彻到企业日常工作中？

现在每个人都知道，企业必须赚钱，才能发展。但如何让企业的每一个单位，甚至每个人都知道自己所做的事情是否有助于企业赚钱呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧的进行了剖析，最终得出结论，衡量企业是否赚钱可以用三个标准：

1、 净利润

2、 投资回报率

3、 现金流

学过金融或者炒股的朋友，可能对这三个标准并不陌生。股票投资的基本任务是对股票的资产负债表和损益表进行分析，分析的主要指标是上述三点。对于一个企业的总经理或高级管理人员来说，这三个指标都是理所当然需要认真对待的。但对于中层和各部门的管理者来说，这三个目标显然太遥远了。对于很多生产部门和支持部门来说，他们怎么能赚钱呢？《目标》告诉我们，衡量一个企业是否赚钱，对于具体部门而言，也可以通过以下三个指标来衡量：

1、 有效产出

2、 存货

3、 营运费用

企业要想赚钱，就必须增加有效产出，减少库存，降低经营费用。特别是在这里，笔者通过对主人公的理解提出了库存不是资产，库存是负债，贯穿了整部小说，形成了自己独特的管理理念。

事实上，以上两个评价指标的效果是一样的，但对于不同部门、不同层次的管理者来说，可以用不同的指标来明确判断自己的工作是否有效。

四、 瓶颈在哪里？

全书中，罗哥的奋斗一多半在与“瓶颈”抗争，解决“瓶颈”的问题，是解决整个生产系统有效产出的关键因素。管理大师钟纳将工厂的资源设定为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，凡是产能小于等于需求，就是瓶颈资源。随着改革的深入，罗哥已经解决了瓶颈问题，但由于对瓶颈资源的过度支持，许多原来的非瓶颈资源已经成为瓶颈。

这里就需要我们思考一个问题——瓶颈是固定的吗？答案显然不是。罗哥很快发现，在移动过程中，瓶颈会造成更多人为的瓶颈。这一现象在现代企业管理中可以说非常普遍。

因此企业管理思想必须是动态的，鲜活的，“一招鲜”不能维持企业的生命力，必须不断的发现、修正、完善，才能让生产瓶颈消失。我们时常希望将某种资源的效能发挥到极致，但这样就回到了原点，追求局部效益的系统不是一个有效的系统。

五、 仅仅解决瓶颈问题就够了吗？

顺利解决瓶颈后，罗哥总结出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心爱的工厂，也得到了提升，被任命管理整个事业部，现在他需要站在更高的视角去看待，但他并未感觉到轻松，反而为如何将这种创新的改革推行到所有的三家工厂甚至整个事业部而感到困惑与无助。钟纳大师拒绝了他关于“有效的管理需要哪些技巧”的提问，并告诉他，他应该成为自己的钟纳。通过与我的团队甚至家人的多次讨论，我最终总结出了三个更加精细化管理的步走：

1、 应该改变哪些事情？

2、 要朝什么方向改变？

3、 要如何改变？

这三个步骤看似平常，在我们的许多企业管理培训中似乎都提到过，但正是通过困惑、灵感、瓶颈解决、五步管理模式等一系列经验。，从而得出结论，这一结论已经包含了更多的思考和实际应用价值。

回到本文之初，我曾提到很难将理论与实际工作结合，通过《目标》一书深入浅出的分析，让我明白，许多理论指导其实需要有基础工作的经验积累，在日常的企业管理中，不断的总结、发现、创新、完善，才能最终凝练出自己的管理思想，“做自己的钟纳”，才能应对层出不穷的企业问题，如同车夫一般，不断鞭策调整企业这架马车的方向，让它朝着“赚钱”的目标飞速奔驰。作者也希望通过《目标》一书探讨有关教育的意义，他很笃定的确信，只有透过推理的过程，我们才能真正的学习，通过提出问题，让学生思考，自己去推演问题的答案，要比直接告诉答案更有启发性。直接把最后的结论放在我们面前，缺乏思考与解决的过程，不是好的学习方式，充其量不过是一种训练方式罢了，这也是本书与一般教科书最大的区别，通过小说的形式，引导读者参与整个思考推理过程，钟纳大师作为唯一的专家，只负责提出问题，读者与罗哥一同思考和实践，甚至从与工作完全无关的娱乐活动中寻找灵感和答案，这是本书一大吸引之处。

在这本书中，高德拉特始终强调企业应视为一个完整的系统，必须准确把握系统中各各环节之间的相互作用，使整个系统发挥最大效益，否则，单一环节的改造不会使整个系统的效益得到提高。这个观点换一个说法就是团队与个体间的关系，一个由几个强大个体组成的团队，未必就能打赢一个由较弱个体组成但配合默契的团队。高德拉特博士提出的toc最重要的贡献是指导企业如何集中有限的资源，在整个系统最重要的部分使用有限的资源，并对其他环节给予大力支持，以实现整个系统的最大效益，这也符合帕累托定律。

同时，将目标管理思想应用于生活中也是本文的一个重要探索。罗哥厂长（后来是事业部总裁了）由于工作繁忙，无暇顾及妻子的感受，婚姻亮起红灯。随着他对目标管理的探索，工作开始不可战胜，而在生活中呢？

罗哥在与妻子的谈话中使用目标理论，提出结婚的目标“那么，为什么要结婚呢？”，他用了与钟纳相同的提问法，让妻子也让自己思考这个问题，十五年的婚姻，双方却对婚姻有着不同的假设，最终，两人想清楚要什么，共同朝着目标方向努力，他们的婚姻也最终渡过危机。

综上所述，《目标》是一部不同寻常的小说，也是一部耐人寻味的另类管理教科书，矛盾、危机、冲突、幽默，令人意想不到的峰回路转，给我们带来很多的思考和体会。

目标观后感 篇8

有赖于我以前看了无数本**锻炼出来的看书速度，终于花了一天时间看了一遍《目标》这本书。看之前本来会觉得这是一本很理论的教科书，会枯燥乏味、艰涩难懂，抱着忍耐的想法开始看书，但是开始读了前几章我就开始喜欢读这本书了，觉得是故事情节很丰满的**。作为一个女孩，我喜欢看作者对主人公罗格的感情和家庭生活的描述；作为求知者，我会被罗哥和科学家钟纳的对话中透露出的睿智所折服。

还有许多其他情节给我留下了深刻的印象。 接下来，我将对其中一些进行叙述和评论。

贯穿整本**的一个主线故事是这样的：一个叫罗哥的厂长拥有一家濒临破产的工厂，他的上司皮区给了他三个月时间改变工厂现状或者直接倒闭。在这段紧迫的时间里，他在一名物理学家钟纳的思想引导下，领导自己的团队共同努力终于找到了挽救工厂的方法。

提高了全厂的生产效率，缩短了生产时间，降低了生产成本。最后，它改变了整个工厂和整个工司的局面，使亏损变成了利润。

故事的开头是一个非常戏剧性的场景，因为皮革区的老板突然来到工厂询问41427订单的情况。由于皮区的突然到访打乱了工厂整个生产进程，造成了许多麻烦，所以第一章的标题是“晴天霹雳”，想想这还真的是身为厂长的罗哥的晴天霹雳。正是因为这样，罗哥才慢慢发现了工厂存在的许多问题：

生产效率低、生产成本高、库存严重、交货期长。。。许多这些问题使工厂随时处于极度危险和破产的状态。罗哥的确是一位领袖。他开始思考，回忆起之前在机场与约拿的一次谈话，工厂的运营目标是什么？

他不仅会自己思考，还会和身边的人一起工作，并会努力找到钟娜核实答案，进行更深层次的**。钟纳也不愧是一名合格的科学研究人员，他明白只有当罗哥自己想出每一步的答案时才能真正拯救他的工厂，所以每一次的交流他都是点到为止。罗哥不光上班思考，在生活中也利用时间结合身边的事情来想。

在带儿子远行的情况下，罗哥合理安排了大家加快前进的步伐。通过想出移火柴的游戏，结合自己工厂的现状，想明白了一个重要的产能和需求关系的问题。

作者在叙述严谨的理论研究的同时，对罗哥婚姻生活的描写更为有趣，吸引了我这样的读者。姻危罗哥太专注于挽救工厂，以至于忽略了妻子，导致了婚姻危机。吵架后，妻子离家出走，罗哥和朱莉有了甜蜜的约会，最后和好了。

在一本书里占得分量实在是很少，确是这本书更加出色不可或缺的故事情节。

高德拉特真的是一位高明的作者，能写出色的**，能讲高明的管理学理论，我想这也是这本《目标》能够在出版这么久之后还能经久不衰的原因之一吧。读完这本书，使我收获很多关于管理、思考的知识，对我的学习生活都有很大帮助，我也要重新思考自己的目标是什么快点向目标前进了。

目标观后感 篇9

**国际集团****

《目标书籍学习心得》

公司名称：冉朝通日期：2019年6月5日

前段时间，在一个论坛上，我幸运地看到了以下内容：

当他看到我理解了，他继续道，当我离开物理学而开始研究组织时，我很震惊地发现人们如何看复杂事物的，如果它越复杂，那么人们越敬重它，对于复杂细致事物的荒唐迷恋也导致了人们不去使用脑子。你可了解，即使复杂的理论不能很好工作，人们也只能告诉自己是自己知道得不够多，认为去试图理解一个现象之前需要准备很多细节方面的知识；

于是，我就开始四处寻找这本书籍的，终于了解到，这是属于toc系列的一本书籍，toc是一套可以比肩lean的企业管理系统；于是我开始读《目标》这本书，这本书籍通过我们非常熟悉的、似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理学习相比完全不同的收获。

企业的目标是什么？

两个字“赚钱”。如果你准确地定义它，企业现在和将来都应该继续获得更多的利润。

我们都知道，企业要发展就必须赚钱。但怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢,《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。

局部的效益不等于整体的利益：

我们通常都会认为，每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体一定是好的。

本书指出一个新的观点，企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。

所以，toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准:

1. 净利润;

2. 投资回报率;

3. 现金流;

对于高层决策者来说，这三个指标是理所当然的。但对于我们的现场经理来说，这三个指标似乎太遥远了，没有资源或许可获取这些信息。那么生产一线的管理人员要怎样做才能使企业赚钱呢,《目标》告诉我们:

衡量一个企业是否能赚钱，我们还可以用以下三个指标来衡量：

1. 有效产出;

2. 存货;

3. 营运费用;

企业要想赚钱，就必须增加有效产量，降低库存和经营成本。事实上，这两个标准是等价的。因此，作为我们的管理者，在没有复杂的财务数据的情况下，我们可以通过您身边的信息分析来判断：

我这样做是不是有助于企业赚钱？这三个指标非常清晰、简单、适用，可以很容易地将目标融入工厂的基本经营。

管理概念的创新

《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理清管理思路。

1. 有效产出

如果有人问你，企业管理最重要的是什么,我相信不同的人答案会五花八门，我们也在很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到:管理、团队、技术领先、企业文化等等。实际上，这些答案无非是空洞的言论。

企业管理的核心本质实际上是最简单的基本常识，这往往是真理。企业管理最重要的是保证企业赚钱，而要保证企业赚钱，就必须有有效的产出。什么是有效产出，整个系统通过销售获得资金的速度。

按照逻辑推理，企业最重要的是销售。虽然管理、团队、技术领导力和企业文化都非常重要，但它们只是企业实现目标的手段。销售是实现有效产出的唯一途径。

如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。

2. 存货

《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。

《目标》中对存货的定义:整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。根据这个定义，我们的存货是指尚未转化为产成品的原材料和设备的剩余价值。

塔特尔现在采用的库存概念是指原材料、中间产品和成品。而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。

3. 产品成本的计算

《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。成本是指导企业经营最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。但关键的问题是我们目前的成本计算方法是否错误，我们的成本是否可靠？

让我举一个降低成本的例子。这家工厂有100人和80名操作员。今天，我们通过改进减少了2个人；从改进和生产成本的数据来看，我们降低了成本；然而，我们实际上支付了100人，而不是98人；所以问题是，我们付出的成本没有改变，我们的有效产出没有增加，那么我们有什么改进？这就是为什么toc专注于增加有效产出的原因；

《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的**向集团公司要订单，更精彩的是罗哥敢于接比市场**低30%的**拿下法国人model 12的订单。这的确值得我们思考。

4. 成本世界和有效产出世界

对于一个企业来说，无论是成本重要还是有效产出重要，恐怕很多企业还是陷入了误区。如果我们对这个问题没有一个清晰的认识，那么企业所有的政策导向都会出现问题，最终影响到企业目标的实现。

本书的种种假设所衍生的道理，足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于我们会认为这就是基本的“常识”。常识其实并不那么普遍。常识是我们对一系列逻辑结论的最高评价。

企业的持续改进不是为了节约成本，而是为了提高有效产出。瓶颈的概念不是降低运营成本，而是提高有效产出。在衡量一个企业的新规模时，最重要的是有效产出，其次是存货，最后是营业费用。

只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，这绝对是质的飞跃。